如何能在激烈的市场竞争中保持鲜明的品牌特质，同时又能在残酷的价格PK中获得领先优势，是萦绕在行业经营者头上的难解之题。

众所周知，服务和价格，往往存在着二律背反（Antinomy）。在特定条件下，追求最优的服务，必然带来成本的上升，价格随之水涨船高；反之，追求最低的价格，势必造成服务水平的下降，客户体验随之变差。

在笔者的专著《供应链架构师》里阐述过所谓的效率边界理论，即：在给定的资源条件下，在没有突破式创新的前提下，企业的决策结果通常只能沿着边界走，而不能脱离边界。

因此，企业想要打破“成本和服务”的“二律背反”，突破“效率边界曲线”，就需要寻找突破式的创新。而这种突破式的创新很多会围绕供应链而展开，零售行业也不例外。

本期，我们从两家知名零售企业的供应链谈起。这两家企业都有一个鲜明的特质：既提供了“令人惊叹”的低价产品，还同时打造出了一个“高逼格”的品牌姿态。他们是怎么做到的？

瑞典宜家集团于1943年创建于瑞典，已成为全球最大的家具家居用品商家。宜家家居在全球28个国家和地区拥有328个商场，其中有19家开在中国大陆。

在宜家身上，有着许多独特的标签：

· 多品类运营：种类繁多、一站式购物是宜家的显著特点。在宜家，不仅可以买到传统意义上的家具产品，甚至还可以购买到例如被褥、被套、枕头等各类家居产品。甚至，宜家还创新性地把餐饮服务也整合到商场的运营中来，通过1元的冰淇淋、3元的热狗来吸引客户，让客户尽可能长时间地在宜家停留购物。

· 体验式消费：通过构建大量的样板间，给顾客形成了强烈的视觉冲击，甚至还允许顾客亲身地试用和体验各类家具家居产品，强化顾客的感官刺激，充分调动顾客的购买欲望。宜家的产品，采用的是模块化设计理念，能够让客户体验自己动手安装的乐趣。丰富的产品组合，也实现了顾客的定制化需求。

· 超低价销售：4.9元的靠垫、15.9元的台灯、33元的拉克桌……宜家总是能够让顾客淘到不可思议的低价货。在宜家，这些货品有个独特的名称：“窒息货”（Breath-taking items）——拥有着可以让顾客惊叹到窒息的低价。

迪卡侬来自于法国，是体育用品零售商，由米歇尔·雷勒克于1976年创立。2003年，迪卡侬进入中国市场，如今已在中国61个城市布局166家线下商场。

在迪卡侬身上也有着许多独特的标签：

· 多品牌运营：为不同运动而设立的超过40种自有品牌，不仅涵盖自行车、球类运动、轮滑、跑步、有氧健身这些常规运动，甚至包括马术、潜水、皮划艇、射箭等较为独特的运动装备，迪卡侬旨在为顾客提供一站式购物。

· 体验式消费：商场内外的免费篮球场、五人足球场、轮滑区、健身区，精彩纷呈的运动俱乐部加上专业的运动指导，可以为客户所购产品现场印花甚至刻上顾客的名字，卖场的布置处处彰显客户体验至上的理念。

· 超低价销售：19元一件的快干T恤，15元一个的运动背包，79元一件的健步鞋……同样是国际品牌，但相比耐克、阿迪达斯，许多同类商品价格便宜得真是令人咂舌。在迪卡侬，这些商品被统一称之为“蓝色货品”，拥有难以想象的超低价。

对比宜家和迪卡侬，读者不难发现这两家零售大鳄经营方式的相似性：多品牌/品类运营+体验式消费+超低价销售。

而支撑这一体系的关键就在于其设计巧妙的低成本供应链运作体系：以低成本方案来提供风格独特的产品和服务体验，低价但不低端！

首先是产品设计，其核心在于风格独特但简单实用。

为了营造出产品的独特风格，两家企业都采用了多品牌或者多品类的思路，每一个品牌或者品类都有一个颇具特色的名称。为了确保产品或品牌风格的原创性和独特性，每一个子品牌或者品类都有一个独特的团队负责产品的研发、设计、推广、文化、销售等一系列的活动。这在无形中增加了供应链的复杂性，尤其对供应链在需求端的整合能力提出了极高的要求。

试想，供应链管理团队需要面对来自全球不同地区、不同品牌或者不同品类的管理团队，将他们的需求进行收集、整理，并转化成供应链的具体可执行的订单，并兼顾成本和柔性的需求，以最低的成本来实现丰富多彩的客户需求。这其中的难度有多大，可想而知。

因此，为了降低复杂性，同时控制成本，两家企业在产品设计端花费了大量的心思，采用的都是面向成本的设计思路，即先定价再设计产品。产品的设计强调的是实用和耐用，并尽可能地选择标准化的原材料或者模块化的设计思路，将复杂度在设计源头就很好地进行了控制。

其次是采购与生产制造，其核心在于控制。

无论是宜家还是迪卡侬，都是集品牌、设计、采购、OEM制造、物流、零售于一体的全产业链运营者。整个供应链条上唯独只有制造这一部分是交给OEM代工生产。

但即便如此，宜家或迪卡侬的团队都拥有对代工厂的绝对控制力。它们与代工厂签订战略合作协议，占用代工厂的大部分产能。同时，代工厂的采购端价格被牢牢控制住，代工厂只赚取工时费用。为了推动代工厂成本的进一步下降，宜家或迪卡侬的制造管理团队会驻扎在代工厂，与工厂管理者一同推动精益生产、自动化、柔性制造等项目，提高代工厂的运营效率。这些代工厂之间存在着竞争关系，甚至不同国家的代工厂之间也存在着竞争，为了获得持续大量的订单，它们也有着强烈的意愿与客户紧密配合，推动成本的持续下降。

再者是物流管理，其核心在于集约化。

两家企业都采用了自建的模式，在不同的区域设置相应的仓储物流中心，来覆盖区域市场。宜家的扁平化包装设计，迪卡侬的RFID 全程可视化，都堪称业界经典案例。由于多品类运营，物流中心可以快速地进行集货和补货，通过标准化运输方案，大大提高了物流的运作效率，同时降低了成本。

另外，两家企业的退换货流程都是相当的便利，迪卡侬甚至实现了了全国任意门店的退货办理。

最后是销售管理，其核心在于轻度定制以及提升体验

在迪卡侬购买产品，可以在结账前选择给产品做一些轻度的个性化。例如在衣服上印上花纹、姓名，在自行车上贴上喜爱的图案等等。这些定制的费用不高，主要的目的是提高客户的体验。而宜家甚至把定制推到到客户端，让客户可以选择自己来组装、搭配自己购买的产品。这种方式在供应链上也被称之为“延迟策略（postponement）”。

除此以外，客户的体验，很多都体现在软性的服务上。例如前文提到的迪卡侬的篮球场、足球场，宜家的样板间等。 由此可见，两家企业都十分聪明地避开了产品的深度定制而尽可能采用定制化服务来提升客户的体验。

如何能在激烈的市场竞争中保持鲜明的品牌特质，同时又能在残酷的价格PK中获得领先优势，是萦绕在行业经营者头上的难解之题。

众所周知，服务和价格，往往存在着二律背反（Antinomy）。在特定条件下，追求最优的服务，必然带来成本的上升，价格随之水涨船高；反之，追求最低的价格，势必造成服务水平的下降，客户体验随之变差。

在笔者的专著《供应链架构师》里阐述过所谓的效率边界理论，即：在给定的资源条件下，在没有突破式创新的前提下，企业的决策结果通常只能沿着边界走，而不能脱离边界。

因此，企业想要打破“成本和服务”的“二律背反”，突破“效率边界曲线”，就需要寻找突破式的创新。而这种突破式的创新很多会围绕供应链而展开，零售行业也不例外。

本期，我们从两家知名零售企业的供应链谈起。这两家企业都有一个鲜明的特质：既提供了“令人惊叹”的低价产品，还同时打造出了一个“高逼格”的品牌姿态。他们是怎么做到的？

瑞典宜家集团于1943年创建于瑞典，已成为全球最大的家具家居用品商家。宜家家居在全球28个国家和地区拥有328个商场，其中有19家开在中国大陆。

在宜家身上，有着许多独特的标签：

· 多品类运营：种类繁多、一站式购物是宜家的显著特点。在宜家，不仅可以买到传统意义上的家具产品，甚至还可以购买到例如被褥、被套、枕头等各类家居产品。甚至，宜家还创新性地把餐饮服务也整合到商场的运营中来，通过1元的冰淇淋、3元的热狗来吸引客户，让客户尽可能长时间地在宜家停留购物。

· 体验式消费：通过构建大量的样板间，给顾客形成了强烈的视觉冲击，甚至还允许顾客亲身地试用和体验各类家具家居产品，强化顾客的感官刺激，充分调动顾客的购买欲望。宜家的产品，采用的是模块化设计理念，能够让客户体验自己动手安装的乐趣。丰富的产品组合，也实现了顾客的定制化需求。

· 超低价销售：4.9元的靠垫、15.9元的台灯、33元的拉克桌……宜家总是能够让顾客淘到不可思议的低价货。在宜家，这些货品有个独特的名称：“窒息货”（Breath-taking items）——拥有着可以让顾客惊叹到窒息的低价。

迪卡侬来自于法国，是体育用品零售商，由米歇尔·雷勒克于1976年创立。2003年，迪卡侬进入中国市场，如今已在中国61个城市布局166家线下商场。

在迪卡侬身上也有着许多独特的标签：

· 多品牌运营：为不同运动而设立的超过40种自有品牌，不仅涵盖自行车、球类运动、轮滑、跑步、有氧健身这些常规运动，甚至包括马术、潜水、皮划艇、射箭等较为独特的运动装备，迪卡侬旨在为顾客提供一站式购物。

· 体验式消费：商场内外的免费篮球场、五人足球场、轮滑区、健身区，精彩纷呈的运动俱乐部加上专业的运动指导，可以为客户所购产品现场印花甚至刻上顾客的名字，卖场的布置处处彰显客户体验至上的理念。

· 超低价销售：19元一件的快干T恤，15元一个的运动背包，79元一件的健步鞋……同样是国际品牌，但相比耐克、阿迪达斯，许多同类商品价格便宜得真是令人咂舌。在迪卡侬，这些商品被统一称之为“蓝色货品”，拥有难以想象的超低价。

对比宜家和迪卡侬，读者不难发现这两家零售大鳄经营方式的相似性：多品牌/品类运营+体验式消费+超低价销售。

而支撑这一体系的关键就在于其设计巧妙的低成本供应链运作体系：以低成本方案来提供风格独特的产品和服务体验，低价但不低端！

首先是产品设计，其核心在于风格独特但简单实用。

为了营造出产品的独特风格，两家企业都采用了多品牌或者多品类的思路，每一个品牌或者品类都有一个颇具特色的名称。为了确保产品或品牌风格的原创性和独特性，每一个子品牌或者品类都有一个独特的团队负责产品的研发、设计、推广、文化、销售等一系列的活动。这在无形中增加了供应链的复杂性，尤其对供应链在需求端的整合能力提出了极高的要求。

试想，供应链管理团队需要面对来自全球不同地区、不同品牌或者不同品类的管理团队，将他们的需求进行收集、整理，并转化成供应链的具体可执行的订单，并兼顾成本和柔性的需求，以最低的成本来实现丰富多彩的客户需求。这其中的难度有多大，可想而知。

因此，为了降低复杂性，同时控制成本，两家企业在产品设计端花费了大量的心思，采用的都是面向成本的设计思路，即先定价再设计产品。产品的设计强调的是实用和耐用，并尽可能地选择标准化的原材料或者模块化的设计思路，将复杂度在设计源头就很好地进行了控制。

其次是采购与生产制造，其核心在于控制。

无论是宜家还是迪卡侬，都是集品牌、设计、采购、OEM制造、物流、零售于一体的全产业链运营者。整个供应链条上唯独只有制造这一部分是交给OEM代工生产。

但即便如此，宜家或迪卡侬的团队都拥有对代工厂的绝对控制力。它们与代工厂签订战略合作协议，占用代工厂的大部分产能。同时，代工厂的采购端价格被牢牢控制住，代工厂只赚取工时费用。为了推动代工厂成本的进一步下降，宜家或迪卡侬的制造管理团队会驻扎在代工厂，与工厂管理者一同推动精益生产、自动化、柔性制造等项目，提高代工厂的运营效率。这些代工厂之间存在着竞争关系，甚至不同国家的代工厂之间也存在着竞争，为了获得持续大量的订单，它们也有着强烈的意愿与客户紧密配合，推动成本的持续下降。

再者是物流管理，其核心在于集约化。

两家企业都采用了自建的模式，在不同的区域设置相应的仓储物流中心，来覆盖区域市场。宜家的扁平化包装设计，迪卡侬的RFID 全程可视化，都堪称业界经典案例。由于多品类运营，物流中心可以快速地进行集货和补货，通过标准化运输方案，大大提高了物流的运作效率，同时降低了成本。

另外，两家企业的退换货流程都是相当的便利，迪卡侬甚至实现了了全国任意门店的退货办理。

最后是销售管理，其核心在于轻度定制以及提升体验

在迪卡侬购买产品，可以在结账前选择给产品做一些轻度的个性化。例如在衣服上印上花纹、姓名，在自行车上贴上喜爱的图案等等。这些定制的费用不高，主要的目的是提高客户的体验。而宜家甚至把定制推到到客户端，让客户可以选择自己来组装、搭配自己购买的产品。这种方式在供应链上也被称之为“延迟策略（postponement）”。

除此以外，客户的体验，很多都体现在软性的服务上。例如前文提到的迪卡侬的篮球场、足球场，宜家的样板间等。 由此可见，两家企业都十分聪明地避开了产品的深度定制而尽可能采用定制化服务来提升客户的体验。

 总结