缓冲，buffer，顾名思义，就是减缓冲击力，凡是使某种事物进行减慢或减弱变化过程的都可以叫缓冲。可不要小看了这个缓冲，小到家庭矛盾，大到国家战争，都有它的用武之地。当然，在供应链管理中，缓冲同样也是一个非常实用的工具。简单来说，缓冲可以分为三种：

（一）能力缓冲

举个最简单的例子，某座公路大桥的设计承重为两千吨，可以同时允许100辆满载的大货车通过。但由于该桥属于交通要道，高峰时期来往的货车数量往往会超过100辆。为了对大桥做一个保护，我们需要在引桥设置一个能力缓冲区，通过关卡进行限流，确保大桥上的流量不会超限。设置缓冲的原因是大桥的能力有限，而解决的办法是通过限流而减少对有限能力的冲击。

再比如，流水线上某个工序B的产能有限，每小时只能生产50个，但是前道工序A却可以生产100个/小时。假如不对B工序的作业进行保护，就会在B工序的前面出现大量的半成品直到堆放不下。为了解决这个问题，我们需要在AB工序之间设置一个能力缓冲库存区，将A生产好的半成品先按照顺序放置在缓冲区，然后按照B工序的处理能力有序地将半成品输送给B进行加工处理。

能力缓冲区除了可以控制流量或暂存半成品，还有其它几个作用（以第二个例子展开）：

首先，我们可以对缓冲区的库存进行监控，并将这个信号传递给前道A工序，甚至是更前面的工序，让它们适当放慢节奏，以减少对B工序的冲击。这在高德拉特所提出的TOC之DBR模型中被称之为“绳子Rope”。（参考笔者专著《供应链架构师》第十章第三节“鼓、缓冲、绳子”。）

其次，虽然A工序的产能高于B工序，但是不排除“非瓶颈”A有可能出现意外停产的情况。当意外发生，工序B也很有可能被迫停产。作为本来就是瓶颈的B工序，它的停产会造成资源的巨大浪费。因此，在B工序之前放置一定量的能力缓冲库存，也会对B的有序生产提供保护。

最后，我们还可以在缓冲区里帮助B工序做一些力所能及的辅助性或者是准备性的工作，以减少B工序的负担。例如，我们可以在缓冲区里对所有半成品进行质量检验，以确保所有即将被输送给B工序的半成品都是良品，而不去浪费B工序本来就很有限的能力。

事实上，能力缓冲也同样适用于IT系统的架构。双十一期间，海量的交易需要实时对库存数据进行提取和计算，这往往会超出库存相关系统的承载能力，对库存数据的稳定性和准确性产生挑战。为此，我们可以在交易层和库存层之间设置缓冲，减缓冲击。同样，物流的承载能力更是双十一期间的瓶颈，为了保护有限的仓储配送资源，我们也需要设置相应的能力缓冲，以保证物流体系的稳定性。

（二）出货缓冲

客户对产品的需求往往迫不及待，他们希望订单下达之后很快就能收到所购买的产品。但是，产品的生产、运输通常需要一定的周期，而这个周期通常大于客户所能容忍的等待时间。为了不让客户等待太久，我们可以提前生产好一些产品，甚至提前将某些产品运输到离客户最近的地方。这样一来，客户订单下达之后，就能在极短的时间内收到产品了。电商行业目前在供应链中所运用的爆品下沉、前置库存等策略，就可以归类为出货缓冲。

然而，出货缓冲虽然缩短了客户所需产品的交付时间，却同时带来了另外一个问题：库存的决策问题。即：备多少库存？什么时间备？备在哪里最合适？库存决策涉及到库存投资，备多了卖不掉，备少了不够卖。怎么办？

解决这个问题通常有两个方法：

一个是延迟策略：缓冲库存可以不是最终的商品，而是“标准产品”，当客户需求下达之后，我们才完成最后的“加工”或者是“组装”的过程，把“标准产品”转换成“客需商品”。这被称之为延迟策略，顾名思义，有些事情不着急做，延缓一下，等需求明确后再做。众所周知，标准品的库存风险大大低于客制产品，这样一来，库存的决策就容易多了。

另一个是精准预测：通过对顾客需求和市场趋势的分析，包括客户的历史购买记录、客户的行为习惯、市场的趋势判断等，通过数据建模的方式，对未来的需求进行预测。虽然预测不可能完全准确，但却能够为库存决策提供有效的参考。需要注意的是，当预测发生偏差时会造成多余库存。因此，在使用预测值进行库存决策时，需要对可能造成的多余库存（通常被称之为E&O库存，Excess&Obsolete）的处理方案做提前设计，以免造成损失。

其实，我们常常提到的安全库存也是一种缓冲库存，是为了应对需求不确定性而准备的库存。但是，基于历史需求数据、采购提前期、服务水平等因素计算出来的安全库存量就一定安全吗？这与预测建模是同样的道理，不可能百分之百的准确。既然不可能百分之百的准确，就需要动态进行监控和调整，并对可能造成的偏差做好预案。

（三）装配缓冲

装配缓冲的概念最早被用在生产制造的环境中。举例来说，X是瓶颈，产能为1单位/小时；Y是非瓶颈，产能为2单位/小时；它们组装起来成为Z。假如Y出现意外停产，流到Z工序的X部件就不得不在此待等待，进而可能影响本来就是瓶颈的X工序。为了避免出现这样的情况，我们在装配工序前设置Y部件的缓冲库存。

事实上，除了在制造领域，装配缓冲也可以使用在供应链的其它领域。例如，物流公司的运力是有限资源，为了最大化资源的利用率，我们通常希望每辆车都能够满载运输。但实际情况是，虽然货物总量大，却存在着波峰波谷的问题，有时候货物多，有时候货物少。多的时候车不够，少的时候车闲置。为了解决这个问题，我们就需要做货量的平衡：在物流公司的货运站设置一个缓冲库存，将运输时效性没有那么高的货物暂存在此，如果货车空置或有剩余空间，就用这部分货物来填补，确保了瓶颈资源（货车运力）的最大化利用。

总 结

看到这里，读者可能会问：这么多的缓冲类型，什么情况下用哪一个？事实上，所有的缓冲都是基于时间的缓冲，因此都可以被称之为“时间缓冲”！即在同一个时间轴上，通过缓冲将时间拉长，从而能够匹配上瓶颈的需求或能力，避免对瓶颈环节造成过大的冲击或影响。

因此，哪里有瓶颈，哪里有冲突，哪里有矛盾，哪里就有缓冲的用武之地！

甚至在生活中，和太太闹矛盾了，对方火冒三丈、一触即发，这个当口，咱大老爷们可以先不碰火山，先让一让，用时间作为缓冲，等对方气消得差不多了，再做商量。

不过，缓冲虽然好用，也要注意对其进行有效的监控！因为缓冲可以解决问题，也能够隐藏问题。尤其是当缓冲设置得过大的时候，许多问题就被缓冲给掩盖住了。

还是两口子吵架的例子，若“时间缓冲”设置得过久，对方得不到应答，矛盾依旧没有解决，天长日久还是会影响两口子的关系。这就是为什么有些方法工具，在运用的时候都可以上升到哲学和思想的高度上来。

精益思想和TOC思想的冲突点之一就是缓冲：精益思想是消除一切浪费，不持有多余库存，尽可能地去暴露问题，从而彻底解决问题；而TOC思想是允许通过缓冲来缓解矛盾，允许持有一部分的库存，用库存来换取时间。

事实上，从哲学的角度来看，这两者既是冲突也可以统一，关键在于如何看待“多余”这两个字。用缓冲库存来缓解瓶颈的压力，但同时控制缓冲的大小，不设置“多余”的缓冲。这样一来，既避免了浪费，也解决了矛盾，实现了精益思想和TOC思想的统一。这就是“缓冲”所展现出来的巨大魅力！